Зіткнувшись із труднощами, пов’язаними з талантами, ланцюгом поставок і дотриманням нормативних вимог, виїжджаючи за кордон у Південно-Східну Азію? Ліхуа, Сайві… розкриття практичного досвіду!
Зосереджуючись на експансії поліграфічних і пакувальних підприємств за кордоном, ми провели бесіди з кількома представницькими компаніями, які мають практичний досвід і розуміння ринку, проводячи -поглиблений обмін можливостями та проблемами, з якими стикаються під час виїзду за кордон. Цей номер в основному представляє передовий досвід і роздуми компаній, що працюють у Південно-Східній Азії.
Ліхуа Груп
Q1: Який поточний план виробничих потужностей вашої компанії за кордоном? Які стратегічні міркування стоять за цим?
Lihua Group наразі має дві 100%-друкарські фабрики у В’єтнамі та Таїланді, які в основному обслуговують електронну промисловість. У майбутньому ми також плануємо поїхати за кордон до Малайзії та інших країн.
Націлюючись на ринок Південно-Східної Азії, спочатку він позиціонувався як «тарифна гавань» і поступово націлився на сприяння зростанню місцевих показників як довгостроковій-цілі. Стратегічні міркування, що стоять за цим, в основному такі.
Перше – дотримання тарифів. У контексті глобальної фрагментації торгівлі та тарифних бар’єрів, спричинених геополітикою, транзит через Південно-Східну Азію може забезпечити відповідність нашої продукції на основні ринки, такі як Північна Америка та Європа.
Другий – це вартість і внутрішній попит-. Незважаючи на те, що вартість робочої сили в країнах Південно-Східної Азії зараз низька, все ще існує розрив з Китаєм щодо загальної ефективності виробництва. Вважається, що в довгостроковій перспективі, із широким застосуванням засобів автоматизації та вдосконаленням рівня управління, розрив між ними буде ставати все меншим.
По-третє, це «ближня-поля» ланцюга постачання. Створення бази в Південно-Східній Азії допоможе нам тісніше зв’язатися з клієнтами або ливарними заводами та скоротити цикл доставки та відстань.
Q2: Що, на вашу думку, є найбільшим викликом у процесі локалізації? Який відтворюваний практичний досвід навчання талантів, побудови ланцюга постачання чи моделей управління?
Зараз у процесі локалізації операцій у Південно-Східній Азії найбільшою проблемою, з якою ми стикаємося, залишаються культурні відмінності та складність системи відповідності. Що стосується трудової культури, то в країнах Південно-Східної Азії існують відмінності в релігійних віруваннях, і загальний опір місцевих працівників понаднормовій роботі суперечить національній культурі «місія має бути виконана», що може легко призвести до того, що ефективність персоналу не виправдає очікувань. На рівні відповідності існують -багатоаспектні вимоги, і політика різних країн у сфері оподаткування, захисту навколишнього середовища, валютного контролю та ESG не тільки відрізняється, але й може коливатися.
З огляду на ці виклики, я хотів би поділитися з вами кількома досвідом і думками, узагальненими Lihua Group у процесі виїзду за кордон.
1. Навчання талантів: від «десантного» до «глибинного вдосконалення»
По-перше, Lihua Group приймає структуру "1+1+N" - 1 експерт, розміщений у Китаї (відповідальний за технологію/процеси) + 1 місцеве керівництво середньої ланки (відповідає за комунікацію/координацію стосунків) + N місцевих співробітників. Практика показала, що прямі керівники з Китаю, які керують місцевими командами, можуть призвести до більшої плинності кадрів.
По-друге, мову керування потрібно «де-детерміналізувати». Розбийте складні KPI на прості--зрозумілі SOP (стандартні операційні процедури) та перекладіть їх місцевими мовами. Зменшіть нагнітання корпоративної культури грандіозними наративами й натомість застосуйте-механізми зворотного зв’язку заохочення в реальному часі, такі як «система балів».
Крім того, реалізовано дво{0}}ротацію талантів. Видатне місцеве керівництво середньої ланки в Південно-Східній Азії вибирається для поїздки в китайську штаб-квартиру або на розвинені фабрики на 3-6 місяців оплачуваної практичної підготовки, щоб посилити своє відчуття ідентичності з основними цінностями та культурою компанії.
2. Побудова ланцюга поставок: від «переїзду» до «симбіозу»
Перш за все, модульна «упаковка» до моря. Провідні компанії більше не борються поодинці, а спонукають основних постачальників колективно вирушати за кордон. Завдяки будівництву «парку в парку» в місцевості реалізується тісний відповідність сировини, форм і пакувальних матеріалів, а також зменшується невизначеність логістики.
По-друге, перехід ланцюжка поставок у "відтінки сірого". На ранній стадії виходу за кордон поліграфічні та пакувальні підприємства можуть прийняти модель «китайські основні деталі + місцеві низько-цінні деталі» та поступово покращувати рівень локалізації поетапно протягом 2–3 років, підтримуючи місцевих малих постачальників або направляючи китайських постачальників для проведення авторизації технологій.
Крім того, цифровий «сильний контроль». Використовуйте хмарну систему ERP, щоб відкрити зв’язок даних між штаб-квартирою та закордонними фабриками, щоб досягти-проникаючого керування запасами та фінансами в реальному часі. На незрілому етапі ланцюга постачання прозорість даних компенсує труднощі управління, пов’язані з фізичною відстанню.
3. Режим управління: від «сильного тиску» до «адаптації»
Перш за все, закордонні підприємства можуть створювати основні відділи, такі як науково-дослідні та юридичні відділи в Китаї, і залишати за кордоном лише відділи операцій, продажів та інші адміністративні відділи. Забезпечте гнучкість керування завдяки легким налаштуванням.
По-друге, під час фактичної роботи ми виявили, що якщо деякі вимоги керівництва будуть вимушені, це може спричинити серйозні ризики страйку. Успішний підхід полягає в тому, щоб найняти місцевих супервайзерів «лідерів думок», які локалізують питання відвідуваності та ефективності, а не безпосередньо залучати китайських керівників кадрів.
Крім того, може бути створена «мережа комплаєнс-партнерів». Замість того, щоб намагатися самостійно врегулювати всі відносини з урядом, він мінімізує ризик виїзду за кордон, поселяючись у добре-відомих місцевих індустріальних парках, таких як індустріальний парк В’єт Хуонг і індустріальний парк Тай-Китай Районг, за допомогою юридичних і податкових послуг, які надають парки.
Q3: Як розподілити працю та співпрацювати із закордонними базами та внутрішніми штаб-квартирами, щоб отримати максимальну користь?
На даний момент основний технічний персонал наших закордонних фабрик все ще переважно складається з місцевих команд, і вони проводять місцеве навчання протягом 3-6 місяців на базі в Південно-Східній Азії за допомогою успадкування технологій. Місцева фабрика відповідає за місцеве виробництво та доставку, а також швидко відповідає на відповідні запитання клієнтів. Інші посади, такі як менеджери з продукції та виробничий персонал, в основному набираються на місцевому рівні, щоб забезпечити локалізацію операцій.
Q4: Як ви бачите потенціал розвитку місцевого ринку? Чи буде він продовжувати розширювати виробництво чи переміститися в інші регіони в майбутньому?
Зараз країни Південно-Східної Азії все ще стикаються з багатьма вузькими місцями розвитку, і знадобиться більше часу, щоб наздогнати рівень Китаю з точки зору м’якої та жорсткої сили одночасно. Проте самі країни Південно-Східної Азії містять багаті можливості для бізнесу, окрім знайомої електронної промисловості, інші місцеві галузі не-електроніки також мають великий потенціал розвитку. Вважається, що з просуванням нової хвилі коригування ланцюга постачання простір розвитку країн Південно-Східної Азії та інших регіонів буде ще більше розширено.
Добре-відоме пакувальне підприємство в Шанхаї
Q1: Який поточний план виробничих потужностей вашої компанії за кордоном? Які стратегічні міркування стоять за цим?
З точки зору розміщення виробничих потужностей за кордоном, компанія в основному зосереджується на ринку Південно-Східної Азії, що базується на всебічному розгляді галузевих атрибутів і ринкових суджень.
З точки зору галузевої логіки, друк і упаковка в основному обслуговують їжу, щоденні хімікати та інші сфери споживання засобів до існування, а попит сильно залежить від кількості населення та бази споживання. Тому регіони з великою кількістю населення та швидким зростанням споживання мають більше можливостей для-довгострокового розвитку. В останні роки споживчий ринок країн Південно-Східної Азії, таких як В’єтнам та Індонезія, продовжував розширюватися і став важливим додатковим ринком у галузі.
У той же час конкуренція на внутрішньому ринку стає все більш жорсткою, загальні виробничі потужності галузі є відносно достатніми, а простір прибутку підприємств знаходиться під тиском. У деяких сегментах частка внутрішнього ринку компанії вже на високому рівні, і є обмежений простір для продовження використання потенціалу всередині, і необхідно терміново знайти новий обсяг через закордонне розташування.
З точки зору регіонального вибору, Південно-Східна Азія має численні переваги: по-перше, географічна відстань є відносно близькою, що зручно для координації управління та розподілу ресурсів; По-друге, загальна політична ситуація є відносно стабільною, і існує певна безперервність політики щодо іноземних інвестицій, що сприяє зменшенню невизначеності щодо виведення виробництва за кордон. З огляду на такі фактори, як ринковий потенціал, структура витрат і безпека інвестицій, Південно-Східна Азія стала ключовим напрямком розміщення на цьому етапі.
Q2: Що, на вашу думку, є найбільшим викликом у процесі локалізації? Який відтворюваний практичний досвід навчання талантів, побудови ланцюга постачання чи моделей управління?
З основного виміру труднощі локалізованої діяльності в Південно-Східній Азії можна підсумувати двома пунктами: політична стабільність і ринкова основа, які є передумовами для визначення того, чи можна створити проект.
По-перше, це чинники політики. Зарубіжні інвестиції по суті полягають у отриманні доходу та поверненні коштів через закордонне розміщення. Тому те, чи є місцева політика стабільною та чи передбачуваним є середовище іноземних інвестицій, безпосередньо залежить від безпеки та довгострокової-життєвості проекту. Якщо повернення коштів обмежене, сама інвестиція втрачає сенс.
Друге – ринкова основа. Для поліграфічної та пакувальної промисловості метод «спочатку побудувати фабрику, а потім знайти ринок» є надзвичайно ризикованим і небажаним. Перш ніж вийти за кордон, підприємства повинні мати відносно певну ринкову основу. Це вимагає, щоб підприємства відповідали принаймні двом умовам: по-перше, вже є джерела замовлень, які можуть підтримувати виробничі потужності, зазвичай від довгострокових-стратегічних клієнтів; По-друге, є чіткі очікування співпраці з клієнтами, як-от масштаб виробництва, діапазон цін і середньо- та довгостроковий-обсяг замовлень. На цій основі оцініть маржу прибутку в наступні 5-10 років.
Навпаки, талант і ланцюжок поставок є радше «оперативним» питанням, ніж «порогом виживання». Місцеві спеціалісти в Південно-Східній Азії відносно обмежені, і їх повинні навчати самі підприємства; З точки зору ланцюжка постачання, він може покладатися на розвинену систему логістики для між-регіонального розгортання. Ці два в основному впливають на ефективність і вартість і не визначають, чи можна реалізувати проект.
Загалом, вихід за кордон — це не проста передача потужностей, а систематичний проект накладання локалізованих операційних можливостей за принципом «контрольована політика + чіткий ринок».
Q3: Як розподілити працю та співпрацювати із закордонними базами та внутрішніми штаб-квартирами, щоб отримати максимальну користь?
По-перше, під час роботи за кордоном важливо поважати місцеву культуру та інтегруватися в неї. Різні країни мають великі відмінності у звичаях і звичках, методах працевлаштування тощо. Якщо не поводитися належним чином, це легко спричинити тертя в процесі управління та навіть вплинути на роботу підприємств, тому ми приділятимемо велике значення адаптації до місцевої культури на ранній стадії висадки.
На цій основі керівництво приймає модель «внутрішнього лідерства та місцевої координації». Основна команда менеджерів розміщена в Китаї, щоб забезпечити узгодженість бізнес-ідей і систем управління, а також гнучко пристосовуватися до місцевих умов. Це також висуває вищі вимоги до експатріантів - не лише щодо виробничих і управлінських здібностей, але й певної обізнаності про ринок і між-культурної адаптації. Крім того, компанія також стимулюватиме та гарантуватиме експатріантів через субсидії, просування по службі тощо.
В умовах організаційного розподілу праці сформовано спільний механізм «штабного загального планування та територіальної реалізації». Головний офіс відповідає за координацію ключових ланок, таких як прийняття-стратегічних рішень, розподіл ресурсів для клієнтів і ланцюгів постачання, а закордонні бази зосереджуються на виробництві, контролі якості та доставці готової продукції. Коротше кажучи, ця модель спільного розподілу праці може підвищити ефективність глобального розподілу ресурсів і максимізувати загальні переваги, забезпечуючи послідовність управління.
Q4: Як ви бачите потенціал розвитку місцевого ринку? Чи буде він продовжувати розширювати виробництво чи переміститися в інші регіони в майбутньому?
Загалом ми вважаємо, що Південно-Східна Азія все ще має великий потенціал для розвитку в найближчий період. З точки зору економічного права, Південно-Східна Азія перебуває на етапі розвитку, подібному до Китаю у 80-х і 90-х роках 20-го століття, з очевидними тенденціями зростання чисельності населення та покращення споживання, а також безперервним розширенням споживчого ринку для засобів до існування людей, формуючи пряму опору для пакувальної промисловості. У той же час, все ще є можливості для вдосконалення загальної місцевої промислової бази та технічного рівня, і існує певна «перевага покоління» для китайських підприємств зі зрілими виробничими можливостями. Іншими словами, підприємства, які можуть вижити та бути конкурентоспроможними у висококонкурентному внутрішньому середовищі, зазвичай мають певну передову перевагу в обладнанні, технологіях та менеджменті після виходу на ринок Південно-Східної Азії.
Що стосується майбутнього макету, ми все ще зосереджуємося на Південно-Східній Азії, особливо у В’єтнамі, Індонезії та інших ринках, і загальний відгук відносно позитивний. У той же час ми також розглядаємо це як «випробувальний полігон для виходу за кордон» -, де поступово перевіряємо здійсненність моделі шляхом накопичення досвіду інвестицій, управління та роботи на місцевому рівні. Якщо план Південно-Східної Азії є зрілим, а досвід повністю сформований, не виключено розширення на інші регіони в майбутньому.
Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd
Q1: Який поточний план виробничих потужностей вашої компанії за кордоном? Які стратегічні міркування стоять за цим?
У 2014 році компанія Savi розпочала експансію за кордон, заснувавши дочірню компанію у В’єтнамі. Наразі Саві володіє-самобудованими заводами у В’єтнамі, на яких працює близько 350 співробітників.
Наш вибір будувати заводи в Південно-Східній Азії головним чином базується на двох міркуваннях: з одного боку, бути ближче до клієнтів і стабілізувати замовлення. Клієнти міжнародних брендів прискорюють диверсифікацію своїх ланцюжків поставок і вимагають від постачальників конфігурації потужності «Китай 1». Попереднє розміщення у В’єтнамі є необхідною передумовою для отримання-довгострокової частки замовлення. З іншого боку, це диверсифікація операційних ризиків. За умов невизначеності, таких як геополітичні проблеми та коливання обмінного курсу, єдина схема виробництва забезпечує слабку стійкість до ризику. Використання Південно-Східної Азії як буферної зони потужностей може ефективно підвищити стійкість ланцюжка поставок.
Q2: Що ви вважаєте найбільшими труднощами в процесі локальних операцій? Чи є практичний досвід розвитку талантів, побудови ланцюга поставок або моделей управління, який можна відтворити?
На ранніх етапах виїзду за кордон Саві зіткнувся зі значними труднощами як у розвитку талантів, так і в побудові ланцюжка постачання.
Що стосується розвитку талантів, то основними труднощами є: по-перше, мовний бар'єр, через який важко точно передати технічну документацію та стандарти якості; по-друге, культурні відмінності, оскільки в’єтнамські працівники цінують гармонію на робочому місці, а пряма критика-управління стилем легко призводить до звільнення; по-третє, нестача менеджерів середнього-рівня, недостатні місцеві резерви технічних кадрів, а також висока вартість і труднощі довгострокового-відрядження іноземного персоналу. У відповідь ми постійно вдосконалюємо нашу систему розвитку талантів. Для видатних співробітників і персоналу на ключових посадах ми організовуємо повернення в штаб-квартиру для навчання перед відновленням роботи на місці.
З точки зору управління ланцюгом поставок, в останні роки, з припливом все більшої кількості китайських компаній до В'єтнаму, місцевий ланцюг поставок стає все більш повним. Крім того, відділ закупівель головного офісу відповідає за аудит постачальників і управління ціноутворенням для дочірньої компанії у В’єтнамі, щоб забезпечити оптимальні витрати на ланцюг поставок.
Q3: Як закордонна база та місцева штаб-квартира зараз поділяють та координують роботу для досягнення максимальної ефективності?
Наразі існують деякі відмінності між продуктами, розробленими штаб-квартирою та в’єтнамською дочірньою компанією, тому обидві сторони часто вступають у технічний обмін.
В управлінні ланцюгом постачання штаб-квартира займається стратегічними закупівлями, переговорами щодо ключових матеріалів і глобальною координацією логістики, тоді як дочірня компанія у В’єтнамі виконує місцеві закупівлі, регіональне складування та розподіл.
Щодо оперативного управління, штаб-квартира відповідає за загальний аналіз даних, формулювання стандартів і перевірки, тоді як дочірня компанія у В’єтнамі займається-збором даних на місці та-відповіддю про проблеми в реальному часі.
Q4: Як ви бачите потенціал розвитку місцевого ринку? Ви продовжите розширювати виробництво чи переміститесь в інші регіони в майбутньому?
Особисто я вважаю, що через коливання політики та складні зміни міжнародної ситуації можливості та виклики співіснують на закордонних ринках. Однак розширення виробництва чи перенесення в інші регіони потребують величезних інвестицій та управлінських зусиль. Таким чином, незалежно від майбутнього розвитку, поліграфічні та пакувальні компанії повинні повністю оцінити власні та ринкові умови, перш ніж зробити наступний крок.