Як Меййінгсен може досягти реконструкції вартості за допомогою "Розширеного геймплея" для високої вартості - додав клієнтів та п'ять основних закордонних баз?
Нещодавно Мейінгсен надав детальне ознайомлення з стратегією розвитку бізнесу, закордонними планами та майбутніми планами під час заходу щодо інвесторів. Компанія створила стратегію подвійного колеса на основі вітчизняного бізнесу та прискорення розширення закордонних ринків як точки зростання, і вона надала в глибинних поясненнях різних деталей бізнесу -.
Внутрішній бізнес: наріжний камінь стабільного розвитку
Компанія розглядає внутрішній бізнес як основу для стійкого та здорового розвитку, і прагне підтримувати його постійне зростання. Це не лише важлива стратегія для компанії, але й забезпечує міцну основу для загальної продуктивності.
Meiyingsen має різноманітну структуру клієнтів та широкий розповсюдження галузей вниз за течією. Серед них побутова електроніка становила близько 40%, меблі та побутові прилади становили близько 30%, а автомобільна та нова енергетична автомобільна промисловість та Baijiu - приблизно 10%відповідно. Крім того, бізнес компанії також охоплює такі поля, як медичні пристрої, продукти харчування та напої, медичні продукти, експрес -упаковка, а також етикетки та електронні функціональні матеріали Die - РОЗДІЛЬНІ ПРОДУКТИ.
З точки зору норми прибутку, загальне коливання внутрішньої та міжнародної норми прибутку Мейінгсена є відносно невеликим і залишається стабільним. Останніми роками компанія фактично покращила свою загальну прибутковість, розвиваючи клієнтів з більшою додатковою вартістю та активно зменшуючи замовлення з нижчою валовою маржею. Зі швидким зростанням закордонного бізнесу прибуток компанії також збільшився.
За кордоном бізнес: нові двигуни зростання та обережні макет
Мейінгсен вважає за кордоном зростання ефективності як важливу ділову мету в даний час. Компанія має п’ять заводів у В'єтнамі, Таїланді, Малайзії та Мексиці, з новою фабрикою в Мексиці планував розпочати виробництво протягом року. В даний час закордонний бізнес швидко зростає, головним чином через промислову передачу, зміни в закордонних моделях конкуренції, власної комплексної конкурентоспроможності компанії та вперед -, що виглядає за кордоном, макет виробничих потужностей.
З точки зору закордонної інвестиційної стратегії, Мейінгсен дотримується принципу розсудливості до контролю інвестиційних ризиків. Компанія в основному приймає модель лізингових заводських будівель та виділяє існуюче запасне обладнання для розширення виробничих потужностей, яка може задовольнити вимоги за кордоном та забезпечити загальні керовані капітальні витрати. Макет виробничих потужностей повністю керується фактичними потребами клієнтів, тим самим покращуючи ефективність використання активів.
Зіткнувшись з конкуренцією на закордонних ринках, Меййінгсен виділяється власними перевагами. Порівняно з місцевими закордонними підприємствами, компанія має сильні конкурентні переваги щодо якості продукції, обслуговування, дизайну досліджень та розробки та ресурсів клієнтів. У той же час, можливості послуг групи компанії можуть краще задовольнити глобальні потреби в управлінні ланцюгами поставок клієнтів, надаючи інтегровані послуги підтримки одному клієнту з замовленнями в різних регіонах. Компанія також визнала, що основними бар'єрами для закордонних інвестицій є високі капітальні видатки та відсутність сильної клієнтської бази, і Меййінгсен вирішив створити фабрики саме через довгу - термін співпраці з клієнтами у кількох закордонних місцях.
Майбутні перспективи
Сировина та курси валют: закордонні фабрики компанії в основному покладаються на локалізовані закупівлі, щоб зменшити витрати та впоратися з коливаннями цін. Коли відбудеться значна зміна цін на сировину, компанія буде вести переговори з клієнтами щодо коригування цін на товари. Крім того, компанія уважно відстежує коливання курсу курсу та спілкується з банками, щоб зменшити їх вплив на бізнес.
Сторонній бізнес з закупівель: Цей бізнес використовує переваги каналу ланцюга поставок компанії для надання клієнтам інтегровані упаковки, допомагаючи їм зменшити кількість постачальників та знизити загальні витрати на закупівлю та управління.
НЕ Упаковка: Компанія в даний час зосереджується на своєму основному упаковці, тоді як не упаковки, такі як Big Health, все ще перебувають на ранніх стадіях розвідки та мають відносно невеликий масштаб.
Основна заборгованість з акціонерами: суперечка з фінансовим бізнесом між основним акціонером Компанії та комерційним банком Чжецзянга була вирішена, а відповідна угода про врегулювання виконується впорядковано. Очікується, що він буде повністю погашений протягом узгодженого часу.
План дивідендів: Компанія постійно працює з хорошим грошовим потоком і буде продовжувати пріоритетні грошові дивіденди для погашення акціонерів. Сума та частка дивідендів будуть визначені всебічно на основі таких факторів, як умови експлуатації, фінансове становище та капітальні витрати.
Заохочення власного капіталу та фінансування: Компанія в даний час не має відповідних стимулів власного капіталу чи планів фінансування.
Стратегічний вибір та виклики
Стратегічний макет, продемонстрований Меййінгсеном у заходах з відносинами з інвесторами, чітко окреслює шлях для традиційного виробничого підприємства для пошуку трансформації та зростання хвилі глобалізації. Його подвійна стратегія приводу колеса "стабільного розвитку вітчизняного бізнесу" та "прискорена компонування закордонного бізнесу" - це не просто розширення масштабу, а на основі глибокого розуміння тенденції промислового переказу, зміни попиту клієнтів та власної основної конкурентоспроможності.
За кордоном Мейінгсена не сліпий, а має сувору стратегічну логіку. Компанія створила фабрики у В'єтнамі, Таїланді, Малайзії та Мексиці, які є гарячими точками для зовнішніх ланцюгів поставок у галузях, таких як побутова електроніка, меблі та домашня техніка в останні роки. Створюючи фабрики в областях збору клієнтів, Meiyingsen досяг "глобального з клієнтами", що не тільки краще обслуговує глобальні потреби ланцюгів поставок існуючих великих клієнтів, але й значно знижує ризик вивчення нових ринків.
Його "обережна" стратегія капітальних витрат за кордоном ще є більш помітною. Пріоритет використання орендованих заводських будівель та розподілу існуючого обладнання, а не великого - шкали нове будівництво, відображає баланс між прагненням підприємства на зростання та врахування рентабельності активів (ROA) та інвестиційним ризиком. Це дає змогу компанії швидко реагувати на попит на ринок, уникаючи фінансового тиску, який може виникнути через надмірні інвестиції в основні активи. Ця модель є особливо прагматичною та розумною в нинішньому невизначеному закордонному ринку.
З точки зору прибутковості, стратегія Мейінгсена також заслуговує на аналіз глибини -. Компанія проводить оптимізацію своєї структури клієнта та продукту за допомогою "розробки високої вартості - додано клієнтів" та "активно зменшуючи замовлення на низькі валові прибутки". Це вказує на те, що компанія більше не переслідує чистого зростання продажів, але більше орієнтована на високий прибуток якості -. Це не тільки допомагає покращити загальну валову норму прибутку, але й закладає основу для довгого розвитку компанії -.
Однак інвесторам також потрібно звернути увагу на потенційні ризики. Висока валова норма прибутку закордонних замовлень частково пов'язана з різницею в конкуренції між закордонною попитом та пропозицією порівняно з внутрішніми. Чи є ця різниця стійкою? Як конкурентоспроможний ландшафт на закордонних ринках розвиватиметься, оскільки більше конкурентів буде глобальним? Це буде ключовою змінною, що впливає на норму прибутку майбутнього закордонного бізнесу.
Крім того, зниження валової норми прибутку внутрішнього експорту в другому кварталі також нагадує нам, що навіть зрілі внутрішні ринки можуть зіткнутися з проблемами, такими як висока вартість -, додані втрати замовлення та коригування цін. Це підкреслює важливість постійного інновацій та обслуговування клієнтів компанії. Підсумовуючи це, історія Мейінгсена - це не лише просте зростання бізнесу, а й яскравий приклад традиційного виробництва, що шукає новий раунд розвитку за допомогою стратегічного планування, прекрасного управління та основної побудови компетентності в контексті глобальної реструктуризації ланцюгів поставок.